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La fase di reclutamento, selezione del personale

Cap. 1 La Selezione del Personale

1.3.2 La fase di reclutamento

Il reclutamento comporta l’esplorazione del mercato del lavoro con l’obiettivo di individuare un insieme di candidati in possesso dei requisiti previsti per essere inseriti nell’organizzazione (A. Zerilli, 2002). 20 Per tutte le organizzazioni è fondamentale reclutamento permanente, ossia aggiornare continuativamente il database delle candidature indipendentemente dalle necessità di personale contingenti. Il reclutamento continuo permette di abbreviare i tempi del processo di selezione. Con questa modalità, quando si presenterà la vera esigenza di avviare processi per realizzare nuove assunzioni, il database dell’impresa sarà adeguatamente aggiornato con gli ultimi e più interessanti profili dei candidati. Il responsabile della selezione può scegliere, attraverso i canali di reclutamento interni ed esterni, diverse variabili in funzione delle reali esigenze dell’azienda, tra cui:

• Numero di persone da assumere;
• Caratteristiche del job profile;
• Tipo e durata della formazione per i neoassunti;
• Tipo di assunzione prevista (contratto a tempo determinato o indeterminato);
• Budget disponibile per il reclutamento e la selezione (A. Zerilli, 2002).

Si procede inizialmente con la definizione della tipologia di candidati che l’azienda vuole considerare, sia in termini quantitativi (scelte di dimensionamento) sia qualitativi (collocazione del target). Il dimensionamento è collegato al numero di persone da ricercare: se la posizione oggetto della ricerca è centrale nel business dell’organizzazione, si deve maggiormente dimensionare il target allo scopo di avere più grandi possibilità di contattare i candidati adatti. Nel caso si trattasse di una posizione secondaria e si presenta l’esigenza di contenere i costi del processo di selezione, è possibile restringere la selezione a pochi e determinati candidati. La collocazione del target è in funzione della localizzazione geografica e alle caratteristiche delle persone ricercate. La selezione potrà essere, a questo punto, mirata, cioè indirizzata alla ricerca di candidati con particolari requisiti, oppure una selezione non mirata, quindi dedicata a candidati in possesso di requisiti non specifici. La ricerca mirata anticipa e favorisce il processo di selezione, in quanto l’attenzione è rivolta a pochi soggetti in possesso di determinati requisiti. Per orientare l’attività verso un’ideale individuazione del target è buona regola segmentare i potenziali candidati sulla base di determinati elementi, tra cui:

• la formazione scolastica,
• le esperienze lavorative,
• le caratteristiche anagrafiche e personali,
• le motivazioni e gli obiettivi di vita.

È di primaria importanza saper distinguere tra candidati attivi e passivi. I candidati attivi sono rappresentati dalle persone che su iniziativa personale si propongono per una determinata posizione professionale, dopo aver completato un lavoro di ricerca basato sui propri reali interessi. I candidati attivi, abitualmente, inviano spontaneamente la propria candidatura all’impresa, anche in assenza di interventi specifici da parte della stessa impresa. Oppure, possono aver risposto ad un annuncio dell’impresa, incuriositi dalla posizione proposta. I secondi, candidati passivi, sono soggetti già occupati o comunque non motivati a ricercare un impiego, che vengono, per diversi motivi, contattati dall’azienda. Una volta individuato il target ricercato dall’azienda, questa deve riuscire a raggiungerlo mediante un messaggio efficace. Il messaggio dell’azienda deve contenere una serie di informazioni basilari:

• Azienda: il candidato deve riuscire a capire facilmente gli aspetti qualificanti del soggetto che propone l’occasione lavorativa. Il nome dell’azienda può essere non indicato, tuttavia, devono essere specificati e indicati chiaramente il settore di appartenenza, la dimensione, la diffusione sul territorio.
• Titolo della posizione: occorre definire il tipo di lavoro ricercato, chiarendo bene la denominazione e le caratteristiche.
• Luogo: si deve precisare la posizione geografica in cui deve essere svolta la prestazione lavorativa.
• L’offerta dell’azienda: è opportuno precisare l’offerta dell’impresa in sotto il profilo economico, anche se si sceglie di non indicare la remunerazione monetaria puntuale, è buona regola rendere noti la parte fissa ed eventuali benefits.
• Caratteristiche del candidato ricercato: il candidato deve avere l’opportunità di comprendere se il suo profilo corrisponde a quello ricercato dall’azienda, per questo motivo nel messaggio devono essere chiarite le caratteristiche ricercate, quali età, titolo di studio, esperienza lavorativa.
• Modalità di contatto: è molto importante precisare in che modo i candidati possono entrare in contatto con l’azienda e che forma il candidato deve dare al suo contatto, in termini di riferimenti da citare sulla busta o sulla e-mail, tipo di curriculum.
• Dati legali: è necessario indicare chiaramente nel messaggio il rispetto delle pari opportunità e delle norme sulla privacy (A. Zerilli, 2002).

Per quanto riguarda il formato, il messaggio può essere trasmesso in forma orale (via radio o comunicazione diretta), scritta (tramite la stampa) o virtuale (e-recruitment e job posting). In funzione della media utilizzato, il formato del messaggio varia: la stampa è ideale per contenere poche informazioni adeguatamente evidenziate, la forma virtuale può contenere molte informazioni, con l’ausilio degli ipertesti. In seguito, è buona regola concentrare la propria attenzione sul contenuto del messaggio: il contenuto è la parte emotiva ed emozionale riguardo l’offerta di lavoro, rappresenta l’elemento che l’impresa desidera trasferire ai candidati, in modo da interessarli particolarmente. È importante precisare che la parte emozionale è per definizione un aspetto soggettivo e non esistono regole rigide per la predisposizione del contenuto del messaggio. Tuttavia, un’analisi psicologica e psico-attitudinale può favorire una certa sintonizzazione tra il cuore dell’azienda e la sensibilità dei candidati, toccati dalle caratteristiche del messaggio. Abitualmente, il contenuto è coerente con i bisogni di sviluppo organizzativo dell’impresa e tende ad evidenziare la relazione esistente tra contributi e benefici dell’offerta, esplicitando al candidato cosa l’impresa gli offre e cosa si aspetta da lui. Frequentemente molte professionalità ricercate sono presenti nell’azienda.

Il reclutamento interno ha luogo attraverso attività di mobilità interna e l’utilizzo del database aziendale. Le aziende più evolute nelle politiche del personale si impegnano nell’individuazione delle professionalità presenti in azienda e offrono ai dipendenti occasioni di mobilità interna, che si comportano opportunità di sviluppo professionale di tipo orizzontale, quando c’è un allargamento dei compiti o l’assunzione di nuovi nel mantenimento dello stesso livello di inquadramento e con analoghe responsabilità, ed uno sviluppo professionale di tipo verticale, quando il lavoratore riceve la promozione a responsabilità maggiori in termini gerarchici, economici e professionali. Utilizzare risorse già presenti in azienda e far ricorso alla mobilità interna offre due particolari vantaggi: Si riducono i costi del processo di selezione, che può essere svolto in modo più agevole. Con questa modalità, l’azienda si rivolge a persone esistenti e conosciute nel suo organico, in questo modo l’iter di selezione non presenterà aspetti complessi e onerosi. Dalla parte del lavoratore, la mobilità interna ha effetti positivi sul livello di motivazione: il lavoratore può evolvere all’interno dell’organizzazione in cui presta la propria attività impegnandosi per favorire la propria carriera interna. Il dipendente ha così l’opportunità di autocandidarsi per una posizione vacante all’interno dell’organizzazione e di esprimere il proprio desiderio di crescita. Questa possibilità favorisce una maggiore motivazione del personale, che si traduce 24 in risorse immediatamente disponibili per l’organizzazione, utili a ricoprire nuove e più importanti mansioni, collegate a obiettivi importanti. In sintesi, reclutare lavoratori all’interno dell’azienda garantisce preziosi benefici:

• Minori costi di selezione e inserimento: comunque tali costi, anche se inferiori rispetto al mercato esterno, richiedono un minimo investimento. È indispensabile un processo di valutazione della risorsa, nonché un periodo di tempo per consentire al dipendente di ambientarsi, comprendere adeguatamente e padroneggiare le nuove mansioni e socializzare con i nuovi colleghi.
• Conservazione e rafforzamento di aspetti collegati alla stabilità e continuità del mercato interno.
• La formazione specifica su questi soggetti in competenze particolari consente, attraverso un riposizionamento dei lavoratori all’interno dell’organizzazione, di favorire il ritorno in termini operativi ed economici dell’investimento necessario per l’obiettivo.
• La stabilità dell’impiego e l’equilibro fra flussi di lavoratori in entrata e in uscita favoriscono buone relazioni con i sindacati.
• Tuttavia, l’azienda, utilizzando i canali di reclutamento interno, deve considerare i seguenti costi: • Le risorse umane all’interno dell’azienda, non venendo rinnovate da elementi esterni, rischia di diventare obsoleto, per questo motivo sono necessarie attività di aggiornamento continuo.
• Il reclutamento interno deve anticipare la stima della disponibilità di personale in funzione delle esigenze attuali. Sono necessarie attività di programmazione che rappresentano un costo per l’organizzazione. Tra gli strumenti utili al reclutamento interno abbiamo:
• Banche dati aziendali: sono costituite da database dove sono contenute le informazioni circa il personale di un’azienda, è molto importante che seguano un costante aggiornamento.
• Bacheca degli annunci (job posting): si rendono note le posizioni libere all’interno dell’azienda, offrendo la possibilità al personale di autocandidarsi mediante il semplice invio di una richiesta, del curriculum oppure attraverso la compilazione di un modulo predefinito.
• Intranet aziendale: gli annunci sono pubblicizzati mediante l’intranet aziendale, in questo modo le domande di candidatura dei dipendenti utilizzeranno questo strumento tecnologico.
• Segnalazioni: i manager segnalano i propri collaboratori perché possano andare a ricoprire posizioni vacanti.
• Candidature spontanee: i dipendenti potranno autocandidarsi per determinate posizioni, anche in assenza di una precisa segnalazione da parte dell’azienda, ad esempio, utilizzando la bacheca degli annunci.
• Inventario delle abilità (skill inventory): costituisce un archivio delle competenze, delle abilità e dei comportamenti dei dipendenti di un’azienda. Mediante questo strumento l’organizzazione è in grado di monitorare il patrimonio conoscitivo dei dipendenti e valutare se questi sono adatti ad eventuali trasferimenti interni in altre posizioni (www.Indeed.com).
• Tavole di rimpiazzo: Queste tavole consentono di definire quali persone sono adatte ad andare a sostituire i dipendenti uscenti sulla base delle competenze, delle abilità e delle conoscenze in loro possesso.

Le imprese raramente nella ricerca di personale si rivolgono al solo canale di reclutamento interno, è spesso necessario ricercare all’esterno nuove creatività nel pensiero e professionalità non presenti nel mercato interno, che non possono essere sviluppate mediante semplici attività di formazione. Abitualmente, un’impresa orientata quasi esclusivamente al reclutamento interno, ha come obiettivo quello di motivare i propri dipendenti, elevando il morale e rafforzando l’identità. Riguardo al reclutamento esterno, i canali di reclutamento esterno offrono all’azienda la possibilità di acquisire non solo competenze specialistiche, ma anche approcci, metodi, sensibilità, valori al momento non disponibili internamente. Si favorisce il reclutamento esterno, quando non è possibile far fronte al fabbisogno di personale utilizzando esclusivamente i canali di reclutamento interno e quando si ricercano competenze e abilità non presenti nel patrimonio umano della stessa azienda. L’inserimento di nuove competenze in azienda e l’espansione della cultura aziendale con la presenza di nuovi lavoratori è piuttosto importante per le imprese oramai datate, con funzionalità rigide da molto tempo. Uno svantaggio dell’attività di reclutamento esterno è rappresentato dal maggior costo da affrontare. La selezione esterna può prevedere il contatto diretto dell’azienda con i candidati, oppure la presenza di intermediari. Nel secondo caso è opportuno operare una distinzione fra i vari intermediari: il servizio offerto può provenire da scuole, istituti di formazione e università, centri di formazione professionale, associazioni e ordini professionali, società di outplacement, centri per l’impiego e uffici informa-giovani. Il servizio informa-giovani è gratuito per le imprese. Questo ultimo servizio ha l’obiettivo di facilitare l’incontro tra domanda e offerta di lavoro, segnalando i curricula più adatti alla figura professionale ricercata. Mentre il servizio erogato da studi privati, società di selezione del personale e di head hunting è a pagamento ed il suo costo per l’azienda è spesso del 25% della retribuzione lorda annua della persona selezionata. Il servizio consiste nella presentazione all’organizzazione di una rosa di candidati, mediamente da due a cinque, tutti idonei a ricoprire il ruolo desiderato. Tra il servizio gratuito ed il servizio a pagamento, abbiamo quello offerto dalle Agenzie per il lavoro, le quali forniscono gratuitamente i curricula dei candidati, se l’impresa selezioni uno di questi candidati, il lavoratore viene assunto dall’agenzia e prestato all’azienda per svolgere la sua attività lavorativa, per un periodo di tempo concordato preventivamente e a fronte del pagamento, da parte dell’azienda, di un onorario mediamente del 15% del costo complessivo del dipendente, maggiorano naturalmente dal costo del dipendente stesso. Questa opportunità è particolarmente apprezzata dalle imprese, infatti consente di fare fronte a picchi stagionali di lavoro, di soddisfare esigenze legate alla flessibilità del lavoro, inoltre offre la possibilità di valutare bene un lavoratore prima di procedere verso una vera e propria assunzione. I lavoratori assunti con questa modalità possono essere impiegati nell’azienda per un periodo non superiore a trentasei mesi e con un numero massimo di sei proroghe. Se l’azienda vuole contattare in modo autonomo i vari candidati può avvalersi di inserzioni su organi di stampa (quotidiani e periodici) e dell’utilizzo del web. In generale, gli strumenti di cui usufruisce il reclutamento esterno sono:

• Pubblicità e media: La maggioranza dei quotidiani a diffusione locale e nazionale presenta uno spazio per gli annunci di lavoro. La particolarità degli annunci sui quotidiani è che se da un lato consentono di raggiungere una ampia platea di persone, dall’altro favoriscono uno scarso filtro, quindi il lavoro di selezione ne risulta appesantito. I messaggi sulle riviste specializzate sono rivolti invece ad un numero ristretto di fruitori e questo permette di diminuire il tempo della fase successiva di selezione, ma d’altra parte la scarsa diffusione e la periodicità di queste riviste mal si sposano con una ricerca di personale dal carattere tempestivo ed urgente.
• Candidature spontanee: le persone inviano la propria candidatura all’impresa, via posta o internet, o presentandosi presso la sede dell’organizzazione. L’azienda di solito assegna l’attività di raccolta e classificazione dei curricula ad una risorsa della funzione Human Resources o si affida ad una agenzia specializzata esterna.
• Passaparola: i dipendenti dell’impresa comunicano a individui esterni le posizioni vacanti. Questa modalità che si basa sui contatti interpersonali risulta preziosa per le aziende di piccole e medie dimensioni che così abbattono i costi e riducono i tempi del reclutamento.
• Per non incorrere nel favorire persone appartenenti all’ ambito familiare o sociale è preferibile quando il passaparola si rivolge a clienti e fornitori, che di solito segnalano i candidati migliori per non compromettere il rapporto con l’azienda, suggerendo candidature disallineate.
• Liste di scuole/università e contatti con le stesse: gli enti di formazione possono segnalare alle aziende gli studenti. Di rado gli uffici di placement degli istituti forniscono informazioni complete, quindi la fase di selezione spesso necessita un lavoro accurato.
• Gli stage sono esperienze formative che offrono importanti opportunità per gli studenti e costituiscono per le aziende ospitanti l’occasione di conoscere dei candidati mettendoli alla prova in concrete attività lavorative.
• Associazioni professionali, imprenditoriali e sindacati: questi offrono un servizio solitamente gratuito sia per le persone che vi si rivolgono che per le imprese, adoperando degli sportelli del lavoro in modo da agevolare l’incontro tra domanda e offerta di lavoro.
• Agenzie per il lavoro: sono enti della regione che erogano somministrazione, ricerca e selezione del personale, formazione e attività di sostegno alla ricollocazione lavorativa.
• Centri per l’impiego: rappresentano l’evoluzione degli uffici di collocamento e possono essere definiti come strutture pubbliche che erogano gratuitamente sevizi di incontro della domanda e dell’offerta di lavoro. I centri per l’impiego, data la loro natura sociale e pubblica, servono principalmente la fascia bassa del mercato, che non è gestita dalle agenzie private.
• Recruiting on-line: ci sono portali che si avvalgono della tecnologia internet come Linkedin, Monster, Infojob e numerosi altri. Sempre più le aziende ne avvalgono per il reperimento delle candidature.
• Società di selezione e di Executive search: ci sono società che ricercano qualsiasi professionalità e sono le cosiddette generaliste, altre specializzate in settori (ad es. commerciale/marketing, informatico, pubblicitario) ed altre di executive search, che operano nella ricerca di dirigenti. Queste ultime sono spesso denominate di head hunting e nascono alla fine degli anni Quaranta negli Stati Uniti. In Italia la prima società di executive search nasce nel 1969 dalla collaborazione di due ex dirigenti d’azienda, ossia Gianfranco Lanza della Edison e Roberto Giunta di IBM.

Quando l’azienda cliente commissiona al consulente della società di selezione o di executive search una ricerca descrive il profilo della persona ricercata, comprensivo di competenze specifiche e distintive. Il consulente compila il job description e individua il segmento di mercato del lavoro nel quale ricercare il candidato, definendo nel caso di professionalità più elevate un target list, che può includere i concorrenti dell’azienda cliente e imprese operanti in settori differenti. La società di consulenza mette a punto la long list con i nominativi dei candidati da contattare (D. Butera, P. Iacci, 1999). Seguono le interviste dei candidati allineati col profilo ricercato, che vengono poi contattati al telefono o in videochiamata, così da fare una prima valutazione e screening. In seguito, ad una short list di candidati viene fatto un colloquio individuale o di gruppo ed eventualmente a discrezione del sezionatore possono essere somministrati test psicometrici e/o prove pratiche. Infine il selezionatore presenta all’azienda cliente una short list di candidati tra i quali viene scelto il candidato maggiormente in linea col profilo e quindi più adeguato ad essere inserito nell’organizzazione. I costi della selezione svolta da società specializzate sono significativi e particolarmente alti quelli società di executive search, quindi la scelta è adatta alla ricerca di professionalità di medio-alta qualificazione (S. Olivero, 2005).

Dott.ssa Manuela Aruta

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